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Interview d’Irène Gaillard : Comment se construit la santé au travail dans les TPE ?

L’étude « Santé, Travail, Organisation dans les très petites entreprises » (STOP) a vu le jour suite à un appel d’offre de l’Institut régional du travail de Midi-Pyrénées, qui souhaitait réaliser un travail sur la souffrance dans les PME. C’est le projet de l’enseignante-chercheure Irène Gaillard (Université de Toulouse, CERTOP, IPST-Cnam) qui a été choisi, dont l’objectif était, plus que d’étudier la souffrance, de déterminer quels étaient les leviers de la bonne santé au travail. Une dizaine d’entreprises ont fait l’objet d’une observation (Cf aussi l’article paru dans la Revue des conditions de travail de l’Anact  )

Pourquoi avoir choisi l’angle de la santé au travail plutôt que celui de la « souffrance » ?

En réfléchissant à ma réponse à cet appel d’offre, je me suis dit qu’étudier la souffrance était très compliqué méthodologiquement, et qu’il était peut-être intéressant de faire l’inverse en allant voir des entreprises où les salariés sont en bonne santé. L’idée a donc été de comprendre comment se construit la santé au travail. Attention : mon propos n’est pas de dire que les TPE sont un paradis et que tout le monde y est heureux ! On y retrouve de la souffrance, et elle peut aussi être masquée car on y constate de nombreuses ruptures conventionnelles… Cela dit, j’ai fait le choix méthodologique de partir du regard de l’expert, médecin ou inspecteur du travail, qui connaissent les entreprises et m’ont indiqué celles où, selon eux, les salariés sont en bonne santé. J’ai également fait le choix de ne pas traiter d’un secteur particulier : les entreprises étudiées œuvrent dans les métiers de bouche, le BTP, les services à la personne… L’objectif était de montrer que la santé au travail n’est pas différente d’un endroit à l’autre.

On pourrait penser que dans les TPE, où il y a moins de moyens pour se préoccuper de la santé au travail, il y a plus de souffrance. Mais vous montrez que ce n’est pas forcément le cas. Comment l’expliquer ?

Je pense qu’il existe une grande variabilité de niveaux de santé au travail dans les TPE… Et il y a des pépites, dont nous avons beaucoup à apprendre. Cela s’explique d’abord par une plus grande proximité entre dirigeants et salariés, dont les besoins et demandes sont plus facilement intégré. On y retrouve une certaine souplesse, car le dirigeant a l’ensemble des manettes en mains et peut rapidement prendre une décision. Ce qui n’est pas le cas dans les grandes structures qui se caractérisent par une multitude de services éclatés. Par ailleurs, on y retrouve souvent un regard et une compréhension réciproque : les dirigeants sont passés par les métiers et connaissent donc les conditions réelles de travail, et les salariés comprennent le management car ils voient le travail des dirigeants.

Vous parlez beaucoup, également, de l’implication des salariés dans ces TPE. Ils peuvent en effet agir sur leurs conditions de travail… Est-ce aussi un facteur de bonne santé ?

En effet, c’est plus fluide… Mais il ne suffit pas d’ouvrir des espaces de discussion et d’augmenter les marges de manœuvre des salariés pour qu’il y ait santé au travail. Donner des marges de manœuvre peut certes, surtout s’il y a continuité dans le temps, permettre de créer un environnement favorable au plaisir de mettre en œuvre des savoir-faire, de rencontrer des difficultés et de savoir les résoudre… Mais, souvent, les dirigeants que j’ai rencontrés cadraient cette possibilité. Ils ne donnaient pas tout non plus, notamment en ce qui concerne les décisions économiques. J’ai parfois vu des dirigeants autoritaires… Mais les salariés qui restaient dans l’entreprise le faisaient parce que ça leur convenait.

N’y a-t-il pas aussi une question de confiance ?

Certes, mais celle-ci est la résultante de tout cela. Elle est là à l’origine, mais si elle est trahie elle déstabilisera le fonctionnement de l’entreprise… Par contre, si l’on observe une cohérence et une stabilité dans le temps, tout cela fonctionne. Mais la confiance n’est qu’un produit intermédiaire. Elle ne suffit pas.

Qu’avez-vous concrètement repéré comme éléments pouvant favoriser la santé au travail ?

J’ai identifié différents champs, comme le cadre d’emploi, avec notamment le montant des salaires. Plusieurs des dirigeants rencontrés m’ont expliqué que cela ne les dérangeait pas de payer leurs salariés 10% de plus que ce qui était observé ailleurs dans la région, parce qu’ils s’y retrouvaient : leurs salariés n’allaient donc pas les quitter comme ça. J’en ai aussi vu certains qui n’hésitaient pas à investir dans le matériel pour améliorer les conditions de travail, car les salariés travaillaient alors avec plus de plaisir et de fierté. D’autres acceptaient une certaine flexibilité des horaires, avec des journées plus longues mais permettant de partir plus tôt en week-end… Tout cela fait que les salariés, outillés, ne remettent pas en question leurs conditions de travail, qu’il s’agisse de conditions physiques ou des risques psychosociaux, car le sens du travail est préservé. Ce qui ne signifie pas qu’il n’y a pas de pression à la production… Mais, du coup, les salariés en sont acteurs.

Quels enseignements peut-on tirer de votre étude pour les grandes entreprises ?

Le premier enseignement serait qu’il n’y a pas UN management qui est bon, mais qu’il est nécessaire de l’adapter en fonction des personnes… Il y a là quelque chose de situé. Le management doit être mis en rapport avec les spécificités de l’entreprise, même si l’on peut bien évidemment s’inspirer de ce qu’il se passe ailleurs. Par ailleurs, l’encadrement intermédiaire est très important et doit être pris en compte par les directions des entreprises. Le fait est qu’ils n’osent souvent pas faire part de leurs difficultés, parce qu’ils craignent d’être jugés comme défaillants. Il est donc nécessaire de développer une culture de remontée de l’information, dans laquelle la difficulté de l’encadrant ne serait pas vue comme un échec mais plutôt comme une opportunité pour l’aider, pour soutenir les équipes… et mieux comprendre son entreprise. Ce changement de culture est d’ailleurs en train de se faire. Ce qu’il faut bien comprendre c’est que si ces managers sont en difficultés parfois, c’est parce qu’ils sont en prise avec les difficultés des salariés et en même temps qu’ils n’ont pas la marge de manœuvre pour adapter le travail… Celles-ci se situent en effet plus haut dans l’entreprise. Il faut aussi comprendre que tout cela ne coûte pas cher… Cela s’inscrit simplement dans le quotidien de travail. Et le retour sur investissement à moyen/long terme vaut le coup.